9. La comunicación organizacional en la práctica

La comunicación organizacional en la práctica
 

La meta de los encargados de la comunicación organizacional pasar de la descripción y explicación de un fenómeno de comunicación a la predicción de las causas y efectos de éste, lo cual implica la habilidad de controlar los efectos mediante el ajuste de las causas.
Estas herramientas parten de la ontología, epistemología y la axiología.

En sesiones pasadas vimos que, para conocer un fenómeno, las ciencias sociales definen 3 aspectos principales, a partir de las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo pensamos acerca del fenómeno? ¿Es algo objetivo o subjetivo? A esto se le conoce como ontología: se refiere a cómo pensamos sobre la naturaleza del ser. En el caso de las organizaciones ¿pensamos que tienen sus propios comportamientos que continúan independientemente de los diferentes administradores y empleados que vienen y van con el tiempo? ¿O pensamos que estos individuos crean y continuamente recrean a la organización y por ende manejan las conductas de ésta? ¿O es el concepto que tenemos de una organización y nuestras expectativas las que deciden la forma que debe tomar y lo que debe hacer?
  • ¿Cómo puedo llegar a obtener información y adquirir conocimiento del fenómeno? A esto se le conoce como epistemología: Es nuestra forma de pensar sobre cómo conocemos a las cosas. ¿Creemos que el conocimiento sobre una organización está relacionado a la observación de las acciones colectivas y a la medición de las conductas? ¿O conocemos a las organizaciones a través de escuchar de forma individual a sus miembros y de interpretar la vida de la organización en los términos de estos miembros de la organización? ¿Conocemos a la organización mediante el trazo de las fuerzas históricas y culturales que delinean las expectativas de la gente sobre lo que una organización debe ser y los roles que sus administradores y empleados deben jugar?
  • ¿Qué vale la pena conocer del fenómeno? A esto se le conoce como axiología. Lo que creemos que vale la pena conocer. Muchos científicos sociales creen que sólo la evidencia empírica o aquello que puede ser directa e imparcialmente observado y medido es lo que vale la pena conocer. Otros científicos sociales, sin embargo, consideran que las percepciones de la gente, lo subjetivo, debe analizarse.

Estas preguntas son en realidad herramientas que sirven para diagnosticar cómo funciona y cómo ocurre la comunicación en una organización.

En la siguiente tabla se exponen cuatro perspectivas teóricas de las ciencias sociales que integran algunas teorías de la comunicación organizacional. En la tabla se expone cómo contestan las preguntas ontológicas, axiológicas y epistemológicas en relación a la comunicación y su propósito. A través de esta tabla se proporcionan las herramientas que pueden permitir conocer qué debe hacerse, de forma general, para dar soluciones de comunicación desde algunas de las perspectivas que aportan las ciencias sociales y las ciencias de la comunicación. Descarga la tabla aquí

Actividad

La compañía Walt Disney y sus parques de atracciones han generado interés de los académicos de la comunicación organizacional por décadas. Libros y artículos alabando la administración de la corporación Disney comenzaron a aparecer en los años 60. El bestseller de 1982 In Search of Excellence: Lessons from America´s best companies (En búsqueda de la excelencia: lecciones de las mejores compañías de América) de Thomas Peters y Robert Waterman alababa a Disney como el "mejor ejemplo" de servicio al cliente y de relaciones con los empleados.

El alto perfil de los parques temáticos de Disney dio pie a la realización de estudios no sólo por parte de psicólogos industriales y científicos de la administración, sino también de académicos que se apoyaron en la perspectiva interpretativa, crítica y posmoderna para hacer estudios de la comunicación organizacional de la compañía.

No obstante, un estudio, realizado hace 30 años reveló algunos fenómenos de la comunicación organizacional de la corporación Disney. En 1984, el parque temático de Disney en California estaba sufriendo de los efectos de la recesión económica. Dado que el parque se fundó en 1955, la dirección del parque había tenido éxito en construir una cultura organizacional unida.

No obstante, la recesión económica que atravesaba California en 1984, provocó que Disney tuviera que hacer algunos ajustes en sus políticas de pago y compensación económica entre sus empleados. Esto provocó una huelga de los empleados del parque, pues los directivos planeaban congelar los salarios y reducir los beneficios laborales. Debido a la importancia de Disney como empresa, la huelga fue una noticia nacional en Estados Unidos, que llenó las 8 columnas de los periódicos y los noticieros de televisión.

Dos investigadores de la comunicación organizacional, Ruth Smith y Eric Eisenberg decidieron investigar por qué ocurrió la huelga a partir de la perspectiva interpretativa de la cultura organizacional de Disney. Entrevistaron a los directivos de diversos departamentos, revisaron los documentos de la compañía y encontraron que la empresa, cuidadosamente, cultivó la metáfora de Disneylandia como un "drama" o un "show". Los clientes eran "huéspedes" y los empleados, como el "elenco" debían interpretar sus "roles" hablando mediante frases aprobadas previamente que seguían un "guion". Los códigos de vestimenta y limpieza personal eran denominados "vestuario". Los "escenarios" y "camerinos" de los parques estaban claramente delineados.

Entonces, Smith y Eisenberg entrevistaron a los trabajadores en huelga y se sorprendieron de lo que descubrieron: los trabajadores de Disney no se consideraban sólo como trabajadores, sino como parte de la familia y guardianes del legado de Disney. Y es que el fundador de la compañía, Walt Disney, había muerto en 1966 y sus sucesores trabajaron diligentemente para continuar su legado y para que el show pudiera continuar. De hecho, de acuerdo a Smith y Eisenberg, la dirección tuvo tanto éxito cultivando esta idea que los empleados del parque se sintieron satisfechos al sentirse cuidadores del legado de Disney. Y con el énfasis de Disney en el entretenimiento familiar, los empleados del parque comenzaron a sentirse como "parte de la familia". Cuando la dirección de la corporación Disney fue obligada por la recesión a enfatizar que los trabajadores eran empleados, éstos creyeron que la compañía estaba abandonando el legado de Disney y violando el espíritu de la "familia Disney".

La dirección de Disney respondió a sus empleados que las familias a veces atravesaban por tiempos difíciles. No obstante, esta respuesta fue en vano. La huelga duró 22 días. Durante este tiempo, el sindicato hizo públicas sus preocupaciones, la dirección implementó un escalafón salarial distinto para los nuevos empleados y la cultura de la organización fue cambiada de forma profunda.

Pasos de la actividad

1. Lee el siguiente artículo sobre Disney que puede ayudarte a comprender la cultura organizacional de Disney con mayor profundidad: https://es.scribd.com/doc/234583912/Caso-Disney

2. Smith y Eisenberg tomaron una perspectiva interpretativa  para su investigación de la cultura organizacional de Disneylandia, analizando los documentos de la compañía y entrevistando a los directivos y empleados. Si tu fueras un investigador positivista (funcionalista) Sí fueras positivista (funcionalista) ¿Cómo abordarías el fenómeno de la huelga desde la perspectiva ontológica, la epistemológica y la axiológica? Aquí debes señalar cómo ves a Disney como empresa (de forma objetiva o subjetiva), qué es necesario conocer sobre Disney (la comunicación de la empresa, los manuales de procedimientos, etcétera). Utiliza la tabla que se proporciona líneas arriba.

3. Redacta una encuesta que te permita conocer, a través de los trabajadores, por qué se ha presentado el problema.

4. Contesta ¿Sería suficiente la encuesta para comprender la cultura de Disneylandia? ¿Requerirías interpretar o describir las conductas de los directivos y empleados? Argumenta por qué sí o por qué no.

5. ¿Qué otras formas de conocer por qué surgió el problema de Disney pueden existir de acuerdo a la tabla de las perspectivas teóricas de la comunicación organizacional?

6. Si hubieras trabajado con Smith y Eisenberg, cómo podrías haber extendido su estudio mediante otras perspectivas (teoría crítica, teoría posmoderna)

7. ¿Qué podrías decir sobre la cultura organizacional de Disney, descrita por Smith y Eisenberg, desde la perspectiva crítica de la comunicación organizacional? Muchos académicos alabaron a Disney como compañía, pero un académico, desde la perspectiva crítica podría preguntarse, por ejemplo ¿ La dirección utilizó el discurso de "show" para universalizar sus intereses? ¿Este discurso de Disneylandia, como una familia, distorsionó la comunicación, al grado que todos los actos de comunicación se llevaron a cabo en los términos impuestos por la dirección de Disneylandia? Ejemplo, en lugar de un trabajador, la persona es un miembro de la familia "Disney".

8. Retoma el discurso de Disney como un "show" que gobernó la cultura organizacional de Disneylandia y explica el discurso del espacio de trabajo como un "show" a través de las siete tradiciones de la teoría de la comunicación: cibernética, fenomenológica, socio-psicológica, sociocultural, semiótica, crítica y retórica.

9. Entrega tu informe, realizado en equipo, el día del examen (el jueves 19 de mayo)

8. Charles Redding y las premisas básicas de la comunicación organizacional

La comunicación es un requisito indispensable para la existencia misma de cualquier organización.
— W. Charles Redding, padre de la comunicación organizacional

Una escena típica en un ambiente de trabajo con mala comunicación organizacional

De acuerdo con el doctor Phillip K. Thompkins, de la Universidad de Colorado en Boulder, el fundamento teórico de la comunicación organizacional fue construido por un ejecutivo de negocios llamado Chester I. Barnard, quien escribió un libro en 1938 titulado Las funciones del ejecutivo. Esas tres funciones eran 

“en primer lugar, proporcionar el sistema de comunicación; en segundo lugar, promover la obtención de los esfuerzos esenciales; y en tercer lugar, formular y definir el propósito”.
— Chester I. Barnard
  1. El primer propósito se cumple al reclutar personas para la organización y a partir de ahí establecer canales de comunicación. De esta forma, la comunicación es la que conti9en la actividad de la organización.
  2. El segundo propósito se cumple cuando motivando a los miembros de la organización para que hagan lo que se requiere, a través de incentivos y de la persuasión.
  3. El tercer propósito involucra la formulación, definición, propósitos y objetivos de la comunicación. Bernard, explica el doctor Thompkins, veía lo anterior como un proceso interactivo, un proceso de comunicación de arriba hacia abajo en el cual era posible modificar lo que se desea.

Las tres funciones de un ejecutivo son, en esencia, funciones comunicativas: la comunicación constituye una organización.

No obstante, hasta los años 50 no hubo un interés académico en el estudio de la comunicación organizacional. Se estudiaba a las organizaciones y se tomaba en cuenta a la comunicación, pero no se estudiaba como una disciplina hasta que Charles Redding organizó programas académicos sobre comunicación organizacional en la Universidad de Purdue, Estados Unidos. 
De esta forma, se considera a Charles Redding como el padre de la comunicación organizacional. La contribución más importante que realizó Charles Redding para el desarrollo del campo de la comunicación organizacional es

su habilidad de aplicar la teoría de la comunicación al estudio de las organizaciones modernas.

Charles Redding estableció premisas sobre la comunicación organizacional a partir de la observación y la experiencia de los fenómenos de la comunicación en las organizaciones. En la tabla siguiente, se muestran estas premisas:

Algunas frases de W. Charles Redding que ilustran la importancia de la comunicación organizacional

  • La comunicación es el núcleo vital de lo que es la vida humana. 
  • Decir algo no es equivalente a comunicación.
  • Los tópicos que se discuten con frecuencia y con cierta duración (o aquellos que no se discuten) representan claves de las prioridades y cultura organizacional.
  • Comunicación: Conductas de los seres humanos, o aquellos artefactos creados por seres humanos, los cuales dan como resultado mensajes que son recibidos por una o más personas. 
  • En una organización todo es un mensaje potencial.
  • La comunicación es la pintura y el lienzo de una organización. Es el texto producido por un grupo de autores mediante la conversación.

Charles Reding estableció 10 postulados de la comunicación organizacional (centrados en el mensaje)

10 Postulados de la comunicación organizacional

1. El significado no se transfiere: el significado de un mensaje es el que se determina por el receptor y no el que es determinado por el emisor.

 

2. Todo es un mensaje potencial: En el contexto de una organización todo puede ser un mensaje potencial, de tal forma que poner atención a todos los mensajes (verbales, no verbales y mediados) es importante.

3. Para la administración de una organización es básico el Input (la entrada de información) y especialmente saber escuchar.

 

El mensaje que se recibe es el que cuenta: el mensaje recibido, no el que ha sido enviado, es sobre el cual, finalmente, el receptor actuará en una organización.

Retroalimentación (feedback). Hay dos aspectos de la retroalimentación en la receptividad de una organización: a) ¿Están los directivos y administradores abiertos a la retroalimentación de sus subordinados? b) ¿Los directivos brindan retroalimentación a sus subordinados?)

 

El factor costo: La comunicación es, de forma innata, un gasto de energía y un costo. Finalmente, más comunicación no es, necesariamente una mejor comunicación. En su lugar, la comunicación debe ser vista como eficiencia= efectividad sobre costo.

Redundancia: La necesidad de redundancia (escuchar un mensaje múltiples veces) debe estar en balance con la necesidad de eficiencia económica. Muy poca redundancia lleva a que los receptores sean incapaces de interpretar de manera efectiva los mensajes, pero mucha redundancia lleva a que los receptores se aburran de los mensajes.

Sobrecarga de comunicación: Cada receptor tiene una capacidad limitada en su canal de comunicación o un límite individual para procesar mensajes de forma efectiva.

Transmisión en serie: Mientras un mensaje deba a travesar un mayor número de personas para alcanzar la parte baja de una jerarquía, existirá más posibilidad de que el mensaje sufra distorsiones en el camino (es como el juego del teléfono descompuesto que probablemente has jugado de niño).

Clima organizacional. El clima de una organización es más importante que las habilidades o técnicas de comunicación cuando se trata de crear organizaciones efectivas.

Actividad

Utilizando la tradición retórica de la comunicación y sus componentes, realiza un discuso retórico (por medio de textos, dibujos, fotografías, etcétera, mediante el cual se transmita el mensaje que se expone en el siguiente enlace: http://www.sinergos.es/?q=sinergos_sinergyum&username=&op=sinergyum_imprimir_ct_contenido&id_object=1711